Banco Mundo Mujer, somos un banco de nicho nosotros atendemos base de pirámide, prácticamente no manejamos el mismo cliente y tampoco somos la banca tradicional o comercial, nosotros hacemos un proceso de inclusión financiera y estamos en campo, somos alrededor de 4.800 empleados, la mitad de este número es fuerza comercial en campo.

1. ¿Cuáles han sido los mayores retos que has experimentado desde el inicio de tu carrera hasta llegar a un cargo tan significativo en uno de los bancos más importantes del país?

Abarcando diferentes aristas iniciamos con la primera que es “Educación y Formación Continua”, día a día el directivo que no se desarrolla dejará de ser directivo y aplica mucho para los cargos directivos de ingeniería sobre todo con esta evolución tecnológica y los cambios de nuevas tecnologías emergentes que son tan rápidos donde necesitamos estar desaprendiendo y aprendiendo la manera en que se hacen las cosas para darle valor al negocio, En ese sentido, la formación y educación continua es un beneficio contra el tiempo de entender al cliente, el mercado, la tecnología, la estrategia del negocio y cómo articular eso, lo cual es de gran importancia para lo que he hecho en las organizaciones en las que he trabajado y actualmente para el Banco Mundo Mujer. 

También hay algo relevante y es “Toma de decisiones y cómo entregas resultadas al negocio”, al cliente final y como tienes una escucha activa con tu equipo en los temas de liderazgo y como desarrollas una “Humildad Gerencial” el cual es muy importante porque puedes escuchar, puedes tener el mejor equipo, la mejor tecnología, pero, si en tu autodesarrollo manejas esos egos gerenciales o ejecutivos puedes estar tomando decisiones erróneas, omitiendo la información o puedes estar teniendo sesgos. Esto para mi es muy importante y para el desarrollo de los equipos el desarrollo de las “Habilidades Blandas son un balance importante para la toma de decisiones” y ahí hay que hacer foco.

Otro tema importante es “El balance entre la vida personal y profesional” como articulas muy bien esos dos mundos, cómo dedicas bastante tiempo a la compañía, pero, también dedicas tiempo a tu vida personal y a tu familia, para que sea un balance efectivo entre lo profesional y lo personal. La estrategia habla de “Las decisiones difíciles” y día a día a que renuncias, porque la renuncia también es una decisión, día a día tienes de decidir algo cuando estás en una empresa exitosa de lo cual también el éxito es un problema porque sesga y tienes que empezar a sortear todos esos problemas desde el punto de vista gerencial.  La “Gestión de equipos y liderazgo” maneja algo que se llama es la influencia matricial y es una venta interna, porque eres un negociador y un comercial día a día hacía el negocio, las áreas comerciales, operativas e internamente en tu área hacia tu equipo porque lo tienes que estar convenciendo de adquirir capacidades, desarrollar competencias sobre las tecnologías nuevas o por qué no sobre las habilidades blandas y eso define una adaptabilidad al cambio continuo, porque todo el tiempo estás articulando muchos mecanismos en la operación en la estrategia y en lo que llamamos explorar y explotar el mercado que debe articularse en esa ambidiestralidad que tiene el gerente. 

Eso va a hacer claramente que en ese ecosistema de toma de decisiones, liderazgo, manejo de equipos, en ese balance de la vida personal y profesional, que esté direccionado a tener una presión de toma de decisiones y de estrategias muy contundentes para que el negocio funcione y tu equipo se articule.

2.  ¿Cuáles han sido los principales desafíos de liderar la gerencia de modernización en un entorno bancario en constante cambio y evolución tecnológica?

Lo primero es entender que está pasando adentro, porque las integraciones de nuevas tecnologías, la sostenibilidad y escalabilidad está en la estrategia que ya empezó hace mucho tiempo en la entidad y que tienes que seguir sin entorpecer la operación que está actualmente, tu no entras a una entidad a cambiar el core, las inversiones o la tecnología solo por el hecho de que llegó un nuevo gerente, porque serían cambios muy abruptos que podrían poner en peligro el negocio. Cuando uno toma esas decisiones es porque definitivamente agotó todas las posibilidades desde el punto de vista desde el manejo gerencial, entonces en el tema de la modernización hay que entender que todo tiene un paso a paso y un reconocimiento inicial de entender que pasa en la entidad y eso es lo que hemos hecho acá, porque hemos traído nuevas tecnologías que se integren con el negocio y que tengan la sostenibilidad de la organización y que tenga la escalabilidad para llevar lo que queremos hacía el futuro de la entidad. 

Y es ahí cuando uno empieza a mover todas esas capas e inicia la seguridad y el cumplimiento porque empieza a cambiar las reglas del juego de la arquitectura que tenía inicialmente, las capas de seguridad empiezan a ser más robustas, empiezas a tener un esquema de vulnerabilidades más alto y una mejora sobre esas vulnerabilidades; y a nivel de cumplimiento cuando uno empieza a tener un modelo híbrido como entidad financiera tenemos que entender que vamos a tener carga en la nube y on-premise, y que tendremos un cumplimiento a nivel de la regulación para todos los temas de nube.

Todo esto va a generar lo que mencionaba al final porque siempre me voy a las personas, las organizaciones sin personas no son herramientas y tecnologías, porque al final los resultados se dan a través de las personas. No se debe cambiar una organización abruptamente con las tecnologías que día a día están usando y que día a día se materializan en el negocio, primero se debe arrancar con un proceso de cultura y gestión del cambio para que esa resistencia vaya siendo manejada y administrada adecuadamente mientras estás cambiando el ecosistema del negocio, traduciendo todo esto en gestión del recurso y así volvemos a lo que ya habíamos mencionado, porque vamos a tener equipos que desarrollen capacidades de escucha, negociación, que realmente negocien resultados e identifique problemas, para ajustar día a día estrategia para obtener lo que se requiere para empezar a observar cómo realmente se da ese desarrollo de las habilidades y el talento. 

Es importante que las expectativas del cliente se cumplan, pero las expectativas no pueden ser únicamente el documento donde tengo todo mi modelo de actuación comercial, sino como todo ese back office está articulado desde la cultura, la resistencia al cambio, el ecosistema de la arquitectura tecnológica, la seguridad, el cumplimiento, la sostenibilidad y escalabilidad para traducir todo el paquete de servicios que le vamos a entregar al cliente y como expectativa de valor que el espera en el mercado… y esto se traduce en incertidumbre. Cuando uno ve todo desde una mira más elevada, todo tiene una incertidumbre, recursos que rota, tecnologías que no están totalmente probadas y están hasta ahora descubriendo sus vulnerabilidades, cumplimiento porque realmente la regulación viene cambiando continuamente con las reglas de juego y tienes que estar adicionando a los cambios que conlleva el cambio. 

Entonces gestión de la incertidumbre es fundamental, básicamente la modernización es donde el entorno importante donde tenemos rápida y eficientemente con todas las metodologías que existen para entregar el valor al cliente con calidad. 

3.  ¿Cuáles son los mayores retos que ha percibido en el Banco Mundo Mujer y cómo espera que la tecnología evolucione para sumar valor al cliente final y a la operación diaria?

Empiezo con el contexto de negocio de Banco Mundo Mujer, somos un banco de nicho nosotros atendemos base de pirámide, prácticamente no manejamos el mismo cliente y tampoco somos la banca tradicional o comercial, nosotros hacemos un proceso de inclusión financiera y estamos en campo, somos alrededor de 4.800 empleados, la mitad de este número es fuerza comercial en campo. Lo que hacemos es visitar y contactar a sus potenciales clientes en sus lugares de residencia o trabajo en las zonas rurales y hacer toda una metodología de microcrédito, esto requiere otra capacidad y otra mentalidad, porque por medio de esta metodología y tecnologías avanzadas puede generarle una vida crediticia y una inclusión financiera. Nosotros no estamos enfocados en créditos de consumo, como consumo digital, porque nosotros buscamos generar crédito productivo, porque realmente es el que mueve la economía y la sociedad.

Con este contexto ¿Hacia dónde va nuestro nicho de mercado?

Tenemos varios frentes, en la evolución tecnológica nosotros tenemos que robustecer la operación en la digitalización de nuestros analistas de crédito y ejecutivos de captaciones, porque es importante que la parte de crédito maneja base de pirámide, pero captación si maneja un cliente más avanzado en ahorro y ahí la evolución de la operación a nivel de robotización y centralización de procesos es vital para que mi analista se dedique a robustecer la operación en la digitalización. Esa metodología que hace parte del criterio humano y todo el resto de los datos, firmas de documentos o consultas a diferentes bases de datos lo hace un proceso digitalizado, a eso le llamo evolución tecnológica.

Ahí viene la interoperabilidad de los sistemas y es que en este momento la regulación viene con un tema de GMF, sistema de pagos inmediatos, viene cambiando las reglas de juego y nosotros tenemos que ir rápidamente teniendo ese ecosistema de metodología presencial, de cliente que no se adapta rápido a la tecnología y que tiene una inclusión financiera digital más lenta, pero que el mercado está llevando rápidamente a muchas tecnologías y herramientas a cómo vamos hacer esa interoperabilidad entre todo. Esto parte otra estrategia para tejer muy bien para donde vamos a llevar esa evolución tecnológica que necesita el cliente y es ahí donde nace el Open Banking.

A pesar de que el Open Banking lo hablen en un ecosistema financiero, nosotros lo vemos desde el punto de vista de datos y es como actualmente esos clientes que le estamos generando su data inicial, podemos llegar a tener unos modelos mucho más eficientes para seguir ayudando al cliente en la inclusión financiera. Todo este tema lo estamos abordando dentro de un plan estratégico de transformación digital de la entidad donde estamos viendo que tenemos que hacer en créditos, captaciones, en nichos de mercados nuevos a nivel de alianzas que también hacen parte de nuestro nicho y como es el front comercial que tiene que estar articulado digitalmente para que el cliente de cualquier generación se sienta a gusto con los productos, servicios y canales que ofrece el Banco Mundo Mujer.

4. Teniendo en cuenta la dimensión del banco. ¿Cómo hacen para modelar y automatizar los re-procesos de la compañía?

Nosotros tenemos una metodología propia de la gerencia de modernización y tiene a cargo la parte de ingeniería de procesos y tiene a cargo tres procesos importantes:

El primero, es todo el mantenimiento de procesos y análisis de proceso de negocio. Es como tengo viva mi operación y como todo el tiempo estoy repensando lo que estoy haciendo.

El segundo, es el Backlog de análisis y ajustes de procesos, observando si tengo que centralizar, automatizar o digitalizar el proceso y ahí arrancamos con un caso de negocio. Después de tener el caso de negocio, validamos que el esfuerzo que vamos a tener realmente da rentabilidad a la entidad.

El tercero es el proceso de RPA, este proceso es más técnico y de desarrollo. ¿Por qué lo tenemos así en tres fases? No podemos digitalizar procesos, problemas o automatizar un problema, porque realmente debemos tener un ciclo de análisis de negocio y de rentabilidad, porque debemos correr los números para entender si vale la pena tener una inversión sobre esa operación.

Y este es el trabajo que llevamos en la oficina de automatización y modernización de procesos de la entidad.

5. ¿Cuáles considera que son las habilidades claves que las personas deben tener para liderar y llevar a cabo transformaciones exitosas en su organización?

Yo tengo claro que después de 3 años al frente de diferentes equipos que las habilidades blandas son fundamentales. Yo puedo tener la mejor tecnología, el mejor equipo, ingenieros, presupuesto, puedo tener el caso de negocio, pero, cuando yo estoy desarrollando las reuniones de levantamiento de información de toma de decisiones, de alineación estratégica, no tengo la sinergia y la venta con los equipos internos de negocio o con los proveedores y no tengo ese manejo de negociación; son proyectos que se alargan, toman más tiempo y generan reprocesos, y a veces nos entramos a buscar la tecnología, en buscar el proveedor, pero en el autodesarrollo y buscar esas competencias fallamos bastante.

Dentro de esas competencias hay una que recalco mucho y es el feedback 360, entonces antes de hacer un feedback debo tener cercanía, pero… ¿Cómo tengo cercanía? Si eres un líder lejano como vas a hacer un feedback, cómo vas a tener una conversación incómoda y la cercanía siendo confiable, pero… ¿Cómo soy confiable? ¿Eres coherente con lo que dices? ¿Estás dando ejemplo con tu día a día? ¿Te estás formando o estás enviando a todos a formarse, pero tú no te estás formando? ¿Estás escuchando? ¿Eres puntual? 

Ese tipo de cosas empiezan a generar un cambio cultural importante, por eso las organizaciones se transforman desde las personas, no se transforman desde la tecnología y no se transforman desde la estrategia. Se transforman desde las personas y las personas son las que llevan a materializar las decisiones difíciles en la estrategia.

“Las organizaciones se transforman desde las personas”

6. ¿Qué opinas de la alta demanda en oportunidades laborales y de la escasez de perfiles TI en Colombia?

Cuando uno ve está pregunta de “escasez de talento TI en Colombia y alta demanda de oportunidades” es porque está centralizado en un nicho, en el nicho de las personas que salen de las universidades y llevan 5 años graduados, generan unas competencias y una especialidad y aquí está el problema, pero, las personas que salen de la universidad no están viviendo esto porque están saliendo a buscar empleo y no lo están encontrando tan fácil, sobre todo en ciudades que no son principales, como en el caso de Popayán, aquí generamos un convenio tripartita, Banco Mundo Mujer, una empresa uruguaya y un fabricante y estamos desarrollando un programa de desarrollo para banca de nuestro nicho de mercado. Esto ha hecho que inyectemos todo el tiempo capital laboral técnico al mercado para contribuir y tener una base clara.

Cuando uno eleva los salarios, cuando uno sale a pelear por los recursos, lo que está generando es una burbuja y cuando esa burbuja se explota, los afectados son la misma fuerza laboral. Así que no tiene razón, este tema también debería hacer parte de las estrategias de las organizaciones y de los líderes para que formen recursos, formen con la universidad y formen talento porque siempre empezamos siendo junior.

7. ¿Qué recomendación puedes darle a una persona que hoy ha ascendido como CTO o un cargo similar responsable de la transformación tecnológica de un banco?

Lo primero es que nunca dude de él, pero, que sí dude de lo que sabe. Aquí estamos para tomar decisiones para darle seguridad al equipo y eso puedo uno transmitir con la seguridad propia, pero aquí no estamos para decir que lo sabemos todo.

Cuando uno duda de lo que sabe realmente tiene una apertura amplia para escuchar y con esto se tiene la capacidad más clara para arrojar una opinión posterior y eso se traduce en estrategia, toma de decisiones, generación de valor, liderazgo y esa humildad directiva de la que hablo siempre; es entender al proveedor que viene a decirme “esa tecnología que posiblemente adquirió no es, no fue una buena decisión” y recoger porque me lo está diciendo, también reconocer a ese cliente que me está diciendo “está experiencia que estoy teniendo no está bien” al comercial que me está diciendo “este producto no quedó bien diseñado y tiene fallas” en 360 es importante desarrollar esas capacidades como CTO para responder a esa demanda del mercado y del banco a nivel de transformación digital, es un entorno cambiante y de incertidumbre, donde dar por hecho y por última palabra algo es ya un error.